1. Commencer par le problème, jamais par la technologie

À son arrivée, Omar et son équipe ont d’abord cherché à comprendre les besoins des différentes populations concernées par les Jeux : athlètes, spectateurs, volontaires, délégations et équipes opérationnelles.

La cellule innovation ne travaillait donc pas seule sur des projets déconnectés du terrain. Elle venait en soutien des autres directions, pour les aider à résoudre des points de douleur précis.

L’un des premiers sujets concernait par exemple le recrutement et l’affectation de 45 000 volontaires. Derrière ce chiffre se cachait une problématique très concrète : comment associer les compétences, les disponibilités et les préférences de chaque personne aux besoins opérationnels des Jeux ?⁠

Cette approche a aussi permis d’éviter certains effets de mode. Lorsque le métavers occupait toutes les conversations, Paris 2024 a été fortement sollicité pour investir ce terrain. Mais la question est restée la même : quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?

« Notre point de départ n’a jamais été la technologie, mais l’usage. »

Omar évoque également une question que Bruno Marie-Rose, alors DSI de Paris 2024, posait systématiquement :

« Quel est le cas d’usage avant de parler de techno ? »

Pour un club, une ligue ou une fédération, cette discipline est essentielle. Avant de parler d’intelligence artificielle, de réalité virtuelle ou de jumeau numérique, il faut commencer par écouter les métiers : où perd-on du temps ? Quelle expérience pourrait être améliorée ? Quel problème revient chaque semaine ?

La technologie n’est pertinente qu’à partir du moment où elle répond à cette réalité.

2. Tester tôt, à petite échelle et dans des conditions réelles

Un événement aussi exposé que les Jeux ne laisse aucune place à l’improvisation. Une innovation ne peut pas être déployée à grande échelle sans avoir été testée auparavant.

Paris 2024 s’est donc appuyé sur l’écosystème sportif français. Clubs, fédérations et organisateurs de tournois ont ouvert leurs portes pour expérimenter des solutions sur le terrain. L’objectif n’était pas de reproduire immédiatement les conditions des Jeux, mais d’augmenter progressivement le niveau d’exigence.

Un petit événement pouvait accepter d’avantage d’ajustements. Un tournoi national ou international permettait ensuite de tester la solution dans un contexte plus proche de celui des Jeux.

Le Marathon pour Tous connecté illustre bien cette méthode. L’idée était de permettre à des participants du monde entier de vivre une partie de l’expérience à distance, grâce à un parcours reproduit sur Kinomap et à des sessions organisées avec Fitness Park.

Le dispositif a été testé et amélioré progressivement avant son déploiement pour les Jeux.⁠

La leçon est simple : une expérimentation ne doit pas seulement produire une démonstration séduisante. Elle doit confronter une solution à de vrais utilisateurs et permettre de décider, à partir du terrain, si elle mérite d’être déployée.

Un club peut appliquer exactement la même logique. Avant de déployer un outil auprès de tous ses supporters ou collaborateurs, il peut le tester sur un match, une tribune, une équipe métier ou un groupe restreint d’utilisateurs.

3. Savoir arrêter d’explorer pour commencer à livrer

L’un des enseignements les plus intéressants de l’entretien concerne le calendrier.

Au début du projet, la cellule innovation consacrait 70 à 80 % de son temps à la veille, aux tendances et à l’exploration. Mais cette répartition a progressivement évolué. À partir de janvier 2023, l’équipe est entrée dans une phase presque entièrement consacrée à la livraison.⁠

Le 15 janvier 2024 marquait ensuite le gel technologique de l’univers applicatif. Après cette date, les principales briques devaient être stabilisées. Quelques optimisations restaient possibles, mais il n’était plus question d’intégrer des projets complexes.

Cette bascule est souvent difficile dans les démarches d’innovation. Explorer est stimulant. Arrêter un projet, renoncer à une idée ou figer une solution l’est beaucoup moins.

Pour éviter que ces décisions reposent sur une seule personne, Paris 2024 avait mis en place un comité de pilotage réunissant notamment l’innovation, la DSI, le digital, la planification et les opérations. Les décisions de poursuivre ou d’arrêter un projet étaient prises collectivement.

« Il faut toujours regarder la big picture. »

Une bonne idée peut être abandonnée parce qu’elle arrive trop tard, qu’elle mobilise trop de ressources ou qu’elle ne répond plus aux priorités globales. Ce n’est pas nécessairement un échec. C’est aussi le signe d’une organisation capable de choisir.

Pour les acteurs du sport, cela suppose de définir très tôt quelques règles : qui décide, sur quels critères, avec quelles échéances et à partir de quel moment le projet doit passer de l’expérimentation à l’exploitation ?

4. Mesurer la valeur au-delà des effets d’annonce

L’innovation est encore souvent perçue comme un centre de coût ou un outil de communication. L’expérience de Paris 2024 montre qu’elle peut aussi produire une valeur économique directe.

Dans le cadre du Marathon pour Tous connecté, Fitness Park et Kinomap sont devenus partenaires officiels de Paris 2024. Il ne s’agissait pas d’un simple échange de visibilité. Ces partenariats ont généré des revenus et ont contribué à rendre la cellule innovation financièrement excédentaire.⁠

« L’innovation peut générer des revenus, et pas seulement avoir un impact réputationnel ou d’efficience opérationnelle. » 

Pour une organisation sportive, le retour sur investissement ne se limite pas aux revenus générés à court terme. Une innovation peut aussi améliorer l’expérience des supporters, simplifier les opérations, rendre un service plus accessible ou enrichir l’offre proposée aux partenaires. Elle peut également renforcer l’attractivité de l’organisation et, dans certains cas, créer de nouvelles sources de revenus. 

Omar propose également un autre indicateur particulièrement intéressant : la réplication.

L’audiodescription expérimentée dans le cadre des Jeux a ensuite été reprise sur d’autres événements, notamment dans l’écosystème FIFA. Les jumeaux numériques ont nourri les réflexions pour Milano Cortina 2026. Le Marathon connecté a également inspiré d’autres organisations sportives.⁠

« Ce qui montre qu’une innovation a été bonne, c’est qu’elle est répliquée, dupliquée et qu’elle continue dans le temps. »

La visibilité compte. Elle permet d’inspirer et de mobiliser. Mais l’héritage d’une innovation se mesure surtout à ce qu’il en reste une fois l’événement terminé.

5. Ce que les clubs, les ligues et les fédérations peuvent retenir

Faut-il disposer des moyens de Paris 2024 pour structurer une démarche d’innovation ? La réponse d’Omar est clairement non.

« L’innovation est un process. Ce n’est pas de la créativité d’artistes fous. »

Ce processus peut être résumé en six étapes : empathie, définition du problème, idéation, prototypage, test et déploiement.

La taille de l’équipe ou le budget disponible vont naturellement influencer l’ambition des projets. Mais ils ne changent pas la logique de fond.

Deux conditions restent toutefois indispensables.

La première est la confiance. Une cellule innovation ne doit pas être perçue comme une équipe venue expliquer aux métiers comment travailler ou se substituer à eux. Son rôle consiste à les aider à formuler leurs besoins, à explorer des solutions et à sécuriser les expérimentations.

La seconde est le soutien de la direction. Chez Paris 2024, l’alignement du président et de la direction générale a donné à la cellule la légitimité nécessaire pour travailler avec l’ensemble de l’organisation.⁠

Pour un club ou une fédération, commencer peut donc être assez simple : choisir un irritant métier clairement identifié, constituer une petite équipe transverse, tester une solution dans un périmètre limité et décider à partir de résultats concrets.